Камелия Минева: Да имаш много банкови клонове не означава, че си близо до бизнеса. Близо си, когато си способен да дадеш правилния съвет.

Камелия Минева е председател на Управителния съвет и Изпълнителен директор на ПроКредит Банк. Вече над 16 години нарича банката “свой втори дом”. За нея работата не е място и физическо пространство, а “нещо, в което е сърцето ти”. 

Кариерата ѝ съчетава ръководни роли на банкови офиси, направление за бизнес клиенти и международен опит в екипа по кредитен риск в ПроКредит Холдинг, Германия. 

От декември 2019 г. е член на Управителния съвет, а днес ръководи Банката като Председател на УС и Изпълнителен директор. 

Поводът за срещата ни е рожденият ден на ПроКредит Банк, която тази година става на 25.

За банковия живот 25 години много ли са?

И много, и малко. Със сигурност минават много бързо. Ние сме по-различна банка на пазара във всяко отношение. Не сме от първите пет по големина, но сигурно сме номер 1 в новаторството - смели сме и постоянно правим промени.

От първия ден, в който стъпваме на българския пазар, започваме да финансираме предимно бизнеса - микро, малки компании. Преди 20-25 години много малко от банките правеха това. Тогава повечето от тези бизнеси нямаха финансови отчети. 

Ние ходехме на място - и днес продължаваме, но тогава си представете как отиваме в едно хале, започваме да броим какво има компанията, преглеждаме тефтерите, където собственикът на ръка си е писал буквално “взел това и дал това”. И се опитваме да направим анализ, за да можем да ги финансираме.

В този смисъл нещата силно се промениха за 25 години.  

За нас се промени самата структура на банката, екипът също. Преди време работехме с много по-голяма клонова мрежа - над 70 клона. Към 2008-2009 година е пикът, когато бяхме близо 2 000 човека.

После направихме цялостна трансформация към дигитализация, към намаляване на клоновете - от близо 2 000 души станахме 370 - без това да повлияе на отчетите на банката, на стабилността и сигурността ѝ. Напротив. Към днешна дата управляваме над 2 млрд. евро активи на пазара и през 2025 г. бяхме специално отличени с награда „Банкер на годината“ в тази категория. Екипът ни е малко повече от 600 души, отдадени професионалисти.  

А като казвате, че сте различна банка, как бихте описали това?

Освен че сме новатори и сме смели, отличават ни и екипът, и спортсменската култура. Тя си личи още щом човек влезе вътре в банката.

Първото нещо, което казват  и клиенти, и новите ни колеги е, че корпоративната ни култура е много различна. Тя е много силна, много вкоренена в институцията - като начин на комуникация, като липса на строга йерархия и тежка система.

Това ни е помагало през годините, за да можем да правим всички тези промени.

Вие как попаднахте в банката, как станахте част от екипа, какво очаквахте, какво видяхте?

Беше преди 16 години и кандидатствах за стажантска позиция.

Спомням си перфектно едно от интервютата, което много ме изненада. Имаше и тест по математика и логически задачи.

Но аз съм учила икономика и финанси в Англия, а ме започнаха с въпрос за сметкоплана на български. Помня, до ден днешен, че ме питаха коя е 241 сметка от сметкоплана.

Нямах идея. Първо не го бях учила на български, второ - не можех да го кажа и бях сигурна, че това интервю ще завърши с отказ. 

Коментарът обаче беше, че не е толкова важно какво си завършил и какво знаеш само от теорията, а да покажеш логическо мислене, желание за работа. Това ме впечатли. И всъщност ми предложиха позицията.

В първите 6 месеца смених 3 града - Стара Загора, Хасково и София. Бях в различни отдели. Беше толкова интензивно, че на моменти си мислех: “Прекалено ми е, може би ще се откажа.”

Да уча нещо всеки ден, да виждам колко са ангажирани колегите да ми показват какво правят, това, че бяха открити и ме оставяха даже да правя грешки, докато се уча - всичко това ме задържа.

Как се взимат трудните решения - да намалите персонала, клоновата мрежа и да дадете път на дигитализацията? 

Всички големи решения са в известен смисъл и трудни. Ние много разчитаме на средното мениджърско ниво. Когато трябва да направим промяна, те винаги участват в решенията. И щом всички сме готови да следваме съответната цел, знаем, че тя може да се въведе и надолу.

По отношение на дигитализацията, срещнахме много препятствия. Ние започнахме преди 10 години. Вече е стандарт всеки да си гледа през телефона, да ползва карта, но тогава ситуацията не стоеше така. Обратната връзка от клиентите беше, че не могат да свикнат да не ходят на каса, да не си говорят с колежката 5 минути. 

Имаше отхвърляне.  Това ни е в човешката природа - трудно да се разделяме с навиците си - не само в банкирането, но и в личния си свят.

Две са важните неща, които ни помогнаха - че не се отказваме и това, че когато всички сме убедени, че искаме да направим промяната, не даваме назад при първите трудности. Не беше въпрос само на това да сложим машините и да насочваме клиентите там. Трябваше да инвестираме много в комуникация с тях - да обясним защо е полезно, как ще им спестим време, как намаляваме оперативните грешки.

Това ли е най-трудният момент при големите решения - дигитализацията?

Имало е и много други, като например да спрем да ползваме хартия. Отказът от нея всъщност не дойде с дигитализацията, а защото опитвахме да намалим отпечатъка върху околната среда.

Беше труден момент - толкова много неща сме свикнали да печатаме и после да ги хвърляхме на следващия ден.

Слагахме лимити на различните офиси, част от хората не бяха доволни, пишеха директно до Управителния съвет, за да искат по-високи лимити за хартия.

Това си беше сложен процес сам по себе си.

Ние много често сме в оперативна работа и това може би е и друга разлика с останалите институции. При нас Управителният съвет е в офиса, работи върху казуси, върху въвеждането на промени, в срещи е с колеги. Това е различен модел от този в някои големи институции, където ръководството е повече стратегическа и пиар фигура.

Има моменти, в които въпреки несъгласието, когато искаш да въвеждаш промени, трябва да се намери балансът между това какво чуваш като съвети и негодувание, и действието с по-твърда ръка.

Убедена съм, че след дигитализацията, посветеността ни на зелената идея е другата тема, по която сме абсолютен пример. Там също започнахме преди 10 години и вече имаме редица отличия, които подчертават последователността и постигнатото.

Не харесвам термина ESG, тази абревиатура, която е толкова модерна напоследък. 

Зелената тема се появява при нашите клиенти първо през призмата на оптимизация, но тя е далеч по-обширна, особено в България, и тя е свързана дори и с липсата на работна ръка. 

Да намериш качествени хора, да ги обучиш, да подобриш условията на труд - все повече от нашите клиенти се замислят върху това. Колко да е обезопасено едно производствено предприятие, какви социални придобивки да се добавят към чистото нетно заплащане, така че хората да искат да останат да работят и то след момент, в който си ги обучил.

Как избирате между по-бърз растеж и някакъв компромис, който да не направите?

Никога не сме били фенове на бърз растеж на всяка цена.

По-скоро през всички тези години сме искали стабилен, дългосрочен, умерен растеж.

Винаги звучи странно, като се говорят тези неща, защото за много хора банките се асоциират с големи ръстове на печалби, на клиенти.

Не, не ни е това цел номер едно. Наистина искаме този растеж да не става за сметка на обслужването на клиентите.

Винаги следим какво казват клиентите за нас, как се чувстват, добре ли са обслужени. Това е много по-важно, отколкото се затрупаме с хора, които не са доволни.

Доста млад екип сте, в Управителния съвет има много жени - търсен ефект ли е?

Бих казала, че задаваме някакъв стандарт на пазара, в който големите компании могат да се огледат.

При нас хората остават на работа средно над 10 години За мениджърите - 17. Лицето на една банка не са офисите или хубавата ни централа.

Една банка - въпреки технологиите, въпреки дигитализацията към която всички вървим - преди всичко разчита на екип, на експертиза, на това да си близо до клиента.

За мен дали имаш клон или нямаш клон не означава, че си близо до бизнеса. Близо си, когато си способен да дадеш правилния съвет на клиента. А ние това ние го имаме.

Да не говорим, че е много по-удобно, когато ние ходим при клиентите. До такава степен познаваме бизнеса им, структурата, желанията, плановете им за следващите две години, че няма значение дали те са дошли до наш офис или не.

Има много неща в банкирането, които са извън числата. Виждали сме бизнеси с перфектни показатели, които са се проваляли заради лоша организация, заради твърде рисков мениджмънт, например.

И всички тези неща се забелязват много повече, когато поддържаш този контакт с компанията.

Учуди ли ви количеството пари, които влезе през декември в банковия сектор? 

Количеството не - ние знаем колко са тези пари, учуди ме таймингът.

Ние започнахме толкова големи кампании - имам предвид целия банков сектор.

Постоянно напомняхме на клиентите, че могат да започнат да превалутират средствата си, да не говорим, че сега ще има още няколко месеца, в които могат да го направят.

И по-скоро ме учуди наистина обемът, който се изсипа точно на 29 и 30 декември, въпреки всички усилия на сектора всичко да бъде разпределено малко по-равномерно.

Иначе числата не са тайна. Знаем колко са парите в обращение и колко са парите в банките. Съответно и къде е разликата, но някак скоростта, с която се случи точно в дните между Коледа и Нова година, по-скоро това ме изненада.

Какво да очакват потребители от банките, след като влизат много пари там? 

При тази ликвидност и пари, които влизат в банките, със сигурност не очакваме лихвите да тръгнат нагоре. Нито по депозити, нито по кредити.

Понеже 25 години ни е темата, как ще изглеждат  следващите години за вас? Ще продължи ли цялото окрупняване на банковия сектор в България?

Най-вероятно ще продължи. Пазарът не е чак толкова голям.

Нормално е да има борба за пазарен дял от страна на банките за повече ефективност.

Със сигурност мащабът и големината помагат да можеш да оптимизираш, да си по-печеливш.

Така че по-скоро тази тенденция, си мисля, ще продължи в бъдеще.

Иначе, за нас - започнали сме няколко нови неща. 

За изминалите 25 години всички ни познават като „Банката на бизнеса“, но вече искаме да бъдем много повече от това. Заедно с останалите банки от международната група ПроКредит, от която сме част, създадохме мрежата ProConnect - това е международна платформа за бизнес контакти, която отваря врати на всички наши бизнес клиенти към нови пазари и стратегически партньорства. Стремим се да развиваме услуги с добавена стойност, за да бъдем не само „банката на бизнеса“, а негов истински партньор и да му предоставяме това, от което има нужда – нови пазари, връзка към нови контрагенти и възможност да излезе на международната сцена. 

През последните 2-3 години много се отваряме и към физически лица, но с един много различен начин на банкиране.

В България физическите лица винаги се асоциират с много голяма клонова мрежа, офиси, докато при нас наистина искаме нещо по-близо до финтех компаниите, пътят да бъде в дигиталното.

Колкото и да е напреднал секторът, със сигурност сме първата банка, която направи от край до край дигитален процес.

Защото много често чувам „Ама ние сме дигитални. Но трябва да отидете да си вземете картата от офиса”. При нас това го няма.

Отварянето на сметка става онлайн, кандидатстването за кредит става онлайн. Идентификацията е онлайн, картата си я получаваш вкъщи, по куриер.

Но сме и насреща, когато те имат нужда от консултация, съдействие. Ще търсим пътя и към по-младите с техните по-различни очаквания.

Това е начинът, по който искаме да работим с физически лица.

През 2023 година бяхме отличени с награда именно за дигитализацията и трансформацията на банковия сектор.
Новаторството е част от нашето ДНК. А тези 25 години, през които растем, ни дадоха увереността да променяме смело и да сме сред компаниите, които задават тенденциите.